Сегодня в рубрике Свой Бизнес мы расскажем о том, как найти скрытые ресурсы для повышения эффективности компании, избавиться от прорех в ответственности и увеличить продуктивность работы коллектива.

О повышении эффективности компании руководитель обязан заботиться ежедневно. Но это понятие довольно расплывчато. Что именно стоит делать – знает не так уж и много менеджеров. А ведь чем быстрее вы пройдете адаптационный период и повысите эффективность, тем устойчивее будет ваше положение на кризисном рынке.

Бизнесмен Сер Муратов выделил несколько причин повышения эффективности и рассказал, из чего в итоге складываются рост оборота на 3-7% и лидерские позиции в отрасли после качественно проведенного проекта.

1. Иллюзия эффективности
Некоторые сравнивают уровень своей эффективности с другими предприятиями отрасли и вполне довольны результатами – они либо опережают контов, либо не отстают. Но если сравнивать с мировыми показателями, отставание очевидно. Возьмем для примера российский автопром. Так, по данным «Автостата», в 2008 году на одного работника российского автопрома приходилось 2,5 автомобиля. То есть по эффективности мы отстаем от мировых показателей больше чем в 3 раза, а от Японии почти в 6,5 раз.
В принципе, за прошлые годы данные сильно не отличаются, но вот задумывать оптимизацию своих бизнес-процессов УАЗ, например, начал только в разгар кризиса – в ноябре 2008.

2. «Скрытые» ресурсы (компетенции и возможности)
В большинстве компаний можно найти скрытые ресурсы, резервы, о которых обычно забывают, особенно в то время, когда они больше всего нужны. К таким ресурсам можно отнести и финансы, и производственные мощности, и компетенции. Показательным может быть пример дистрибуторской компании «Невада», которая снизила планы по себестоимости и отказалась от функций логистического оператора, в результате чего поставщики начали осуществлять продажи самостоятельно, а компания утратила ценные компетенции и источник прибыли.

В итоге компания фактически стала выполнять функции логистического оператора без возможности перекрестных продаж и комплексного обслуживания покупателей по единому прайс-листу. Однако эти компетенции было достаточно просто восстановить без ущерба другим сферам деятельности. Таким образом, компании удалось повысить устойчивость бизнеса и в целом повысить доходность.

3. Различное понимание целей на разных уровнях предприятия
Как часто бывает, спускаясь от уровня директора до обычного сотрудника, мы видим искажение понимания целей и задач как предприятия, так и отдельных функций. Инициативы руководства вязнут и тонут, спускаясь по уровням иерархии. Результат – пробуксовка всего предприятия и финансовые потери.

Решить эту проблему могут тщательно составленные должностные инструкции, а также грамотная работа отдела кадров. В бизнесе нет мелочей, и формирование системы мотивации, и главное, четкое определение роли и функций каждого сотрудника в работе компании как единого механизма, могут существенно повысить не только производительность труда, но и эффективность бизнеса.

4. Рынок диктует необходимость эффективной работы
кризисКризис изменил парадигму рынка – изменились ваши клиенты, партнеры, конты, да и вы сами. Только новую сущность хочется оставить в той же скорлупе и ничего не менять, потому что кажется, что так безопаснее и проще. Проще – может быть. Подобный подход может оказаться губительным для вашего бизнеса. Так, если в период экономической стабильности не было необходимости повышать эффективность, то в новых условиях неэффективный бизнес уже не может быть доходным. Кроме того, ваши конты стали агрессивнее. В этих условиях необходимо заново завоевывать контные преимущества, чтобы удержаться на рынке, и повышение эффективности может быть одним из них. Например, повысив качество обработки заявок с 85% до 98%, вы обойдете контов, и повысите доходность бизнеса.

5. Нерациональный учет
Зачастую инструкции (причем не только учетные) противоречат здравому смыслу и неэффективно растрачивают как время, так и потенциал сотрудников. Однако в компании все привыкли к установленному порядку дел и даже не замечают абсурдности функций. Вот один мой знакомый, принятый в ТНК на руководящую должность, рассказывал, что для того, чтобы получить мобильный телефон, который был ему положен в соответствии с должностной инструкцией, он подписывал разрешение у Первого лица. Учитывая уровень контроля и уровень риска, эта функция выглядит бессмысленной.

6. Дублирующая функция
Несмотря на то, что конечная цель всех подразделений едина, а именно, получение прибыли компанией, они идут к достижению этих целей различными путями, ставя перед собой собственные задачи. При этом из-за несогласованности работы различных департаментов, какие-то функции могут дублироваться, то есть параллельно выполняются сразу несколькими подразделениями. В одной крупной машиностроительной компании сложилась следующая ситуация – из-за отсутствия четкой модели взаимодействия маркетинга и логистики каждая из служб проводила собственный анализ рынка, дублируя работу друг друга.

Служба маркетинга регулярно проводила исследования, но сформулированные этой службой планы не использовались отделом логистики (отчасти потому, что в них не приводились конкретные числовые показатели спроса, прогнозы и т.п.), в результате сотрудники отдела логистики вели собственный анализ, который и брали за основу в работе. В этой ситуации бизнес в целом терпел потери, нерационально растрачивались ценные временные, трудовые и финансовые ресурсы.

7. Проблемы «на стыках»
На стыках подразделений накапливается большой потенциал улучшений. И вот почему. Функциональные директора – высококвалифицированные специалисты в рамках своих бизнес-областей, но их зона ответственности и компетенции не выходят за рамки их департаментов. По факту никто кроме генерального директора и собственников не заинтересован проводить анализ оперативной работы с точки зрения всего предприятия, а не отдельного подразделения.

Руководство некоторых крупных компании, таких как РОСНО и «Ростелеком», уже осознало необходимость повышения эффективности на уровне предприятия, и приняло решение о создании Департамента бизнес-процессов, который будет заниматься поиском путей улучшения бизнеса в целом и координацией работы функциональных подразделений. Однако, это пока единичные примеры, к тому же создание еще одной службы в кризис может позволить себе далеко не каждая компания. Тем не менее, по оценкам генерального директора одного крупного предприятия, уже внедрившего подобную систему, отдачи от осуществления рекомендаций новой службы можно ожидать уже через год-полтора. Прежде всего, эффект выражается в снижении на 20-25% себестоимости каждого вида продукции, а также расширении рынков сбыта и получении дополнительной прибыли.

8. Большое количество непрофильных активов
За годы экономического процветания накопился большой объем диверсифицированных активов. В период кризиса, когда денег не хватает, предприятиям необходимо избавиться от непрофильных активов и все силы сосредоточить на основном направлении. Грамотно проведенная реорганизация позволит высвободить средства и направить их на развитие ключевых бизнес-областей.
Читайте также: Самые распространенные ошибки частных предпринимателей

Конечно, подобные решения всегда даются с трудом, однако можно привести целый ряд примеров, иллюстрирующих результативность подобного подхода. Когда в апреле 2009 года банк «КИТ финанс» столкнулся с недостатком ликвидности, руководством было принято решение о продаже сети салонов аксессуаров Pur Pur. Полученные от продажи средства пошли на уплату долгов и развитие основного бизнеса, в результате удалось обеспечить выполнение всех обязательств перед клиентами и повысить устойчивость бизнеса.

9. Прорехи в ответственности
Прорехи в ответственности на предприятии – вещь не столь очевидная, но досаждает она сильно. Так, за какие-то функции могут отвечать оба подразделения, а за какие-то не несет ответственность никто. В идеале за этим должен следить генеральный директор, однако на практике обычно все наоборот – смежные участники процесса «пилят» функции и ответственность сами, по пути разбрасывая ценные «щепки». Такие прорехи ответственности постепенно накапливаются на предприятиях и в результате могут привести, например, к тому, что отдел закупок подотчетен только коммерческому директору, а в логистическом процессе не несет ни перед кем ответственности. Абсурд, да и только.

10. Время – деньги
Как правило, оптимизировать бизнес-процессы и повышать эффективность приглашают консультантов, но деньги сейчас берегут как никогда. Однако в большинстве случаев реальная причина – не столько недостаток финансов, сколько жесткая экономия в ожидании «дна кризиса». Безусловно, необходимо просчитать все плюсы и минусы проекта, но чем быстрее компания пройдет адаптационный период и повысит эффективность, тем устойчивее будет ее положение на кризисном рынке. Так, предусмотрительный «Банк Москвы» почувствовал приближение кризиса чуть раньше других и, благодаря внедрению передовых технологий и централизации ряда операций, к концу 2008 года повысил производительность труда сотрудников отделений банка на 46%. Работу по оптимизации бизнес-процессов он продолжает и сейчас.

Инф. delo