Toyota Motor Company, которая с 1982 г. стала называться Toyota Motor Co. Ltd, (ТМС), была основана семьей Тойода. ТМС стала одним из крупнейших в мире производителем автомобилей, она занимает третье место после компаний General Motors и Ford. Успех ТМС связан с совершенством системы производства, которая обеспечила компании репутацию эффективного производителя высококачественных легковых машин и грузовиков. Своими успехами ТМС в значительной мере обязана деятельности семейства Тойода.

Основанная в 1935 г. и ставшая в 1952 г. крупнейшим японским производителем автомобилей, Toyota Motor Company и по сей день сохраняет лидирующие позиции в отрасли. В середине 1980-х гг. Toyota Motor Company (ТМС) осуществила крупные инвестиции в создание производственных предприятий в США, Канаде, Великобритании и Австралии.

Ключ к успеху предприятия Toyota — уникальная система производства, которую компания непрерывно совершенствовала на протяжении сорока лет.

Сакиши Тойода

Отец-основатель Toyota Group, Сакиши Тойода, родился в префектуре Сизуока 14 февраля 1867 г. Поскольку он был первым ребенком у родителей, то автоматически стал в своей семье kacho, или главой дома, и унаследовал обязательства своего отца и его профессию плотника. Однако Сакиши не проявил интереса к плотницкому ремеслу и в 1885 г. решил стать изобретателем. Затем в течение последующих тридцати пяти лет он занимался усовершенствованием ткацких станков. В 1910 г. он открыл собственную фирму Toyoda Spinning and Weawing Company.

В 1924 г. с помощью своего сына Кииширо он создал полностью автоматизированный ткацкий станок и в 1926 г. основал новую компанию Toyoda Automatic Loom Works. Позднее С. Тойода продал патентные права на свой автоматический станок английской фирме Platt Brothers & Со. Ltd за $100 тыс.

В 1927 г. он получил из рук императора наивысшую гражданскую награду Японии — орден «За заслуги».

Не имея формального образования, Сакиши учился методом проб и ошибок; он верил в свою способность получить все необходимые ему знания, непосредственно работая с промышленным оборудованием. Сакиши понимал, что японская промышленность должна продвигаться вперед небольшими шагами и занимать рыночные ниши, которые проигнорировали западные компании. Он осознал важность непрерывных усовершенствований оборудования вне зависимости от состояния конции. Сакиши верил, что ни один технологический процесс еще не достиг такой точки развития, в которой было бы невозможно его дальнейшее совершенствование; эта политика kaizen (непрерывных усовершенствований) стала одной из основ его промышленной философии.

Несмотря на широкую оппозицию своим взглядам, Сакиши был уверен в том, что автомобили в будущем станут перспективным товаров.

Соиширо Тойода скончался 30 октября 1930 г. В памяти японцев Соиширо остался человеком, сделавшим свои мечты реальностью, сумевшим преодолеть трудности и использовать благоприятные возможности эпохи Мэйдзи и способствовавшим занятию его страной достойного места в современном мире.

Кииширо Тойода

В 1930 г., согласно посмертной воле отца, его сын Кииширо приступил к производству автомобилей.

Кииширо был наследником Сакиши и формальным основателем Toyota Motor Company. Однако его вклад в развитие компании Toyota этим не ограничивается. Для успешной конции с такими могущественными западными компаниями, как GM и Ford, Toyota должна была вкладывать средства в исследования и разработки (ИИР). Поэтому в 1936 г. он организовал исследовательскую лабораторию в Токио. Кииширо хотел разработать чисто японскую систему производства, которая бы учитывала характерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов, а также приспособляемость и разносторонность навыков ее населения. Поэтому обычно он приобретал оборудование общего, а не специального назначения, стремясь адаптировать его к местным условиям и сделать многоцелевым.

В прошлом процесс создания автомобиля подразумевал «обучение на рабочем месте». Такой подход приводил к повышенному расходу ресурсов, которого не могли себе позволить японцы. Кииширо мечтал о системе, в которой ни один элемент не создавался бы прежде, чем в нем возникнет необходимость, что позволяло бы избежать хранения деталей, а значит, и бесполезного расходования средств. Поэтому на заводе его компании основным лозунгом стали слова «точно вовремя». Методы kaizen и ТВ стали важными элементами производственной философии семейства Тойода. Однако ее возможности не были реализованы в полной мере до тех пор, пока в компанию не пришел Таичи Оно.

Таичи Оно сотрудничал с семейством Тойода с 1932 г. и был хорошо знаком с его производственной философией. Он ввел в употребление карточки kanban (в которых отслеживалось движение запасов), научил рабочих понимать суть метода kaizen, в полном объеме реализовал систему ТВ, модернизировал оборудование и сборочную линию, организовал чередование выполняемых операций.

Соиширо Тойода

Новая система производства повысила эффективность работы Toyota и позволила ей поставлять на рынок автомобили по контоспособным ценам. Однако качество автомашин по-прежнему было недостаточно высоким. Возглавлявший в корпорации отдел планирования Соиширо Тойода пришел к выводу о том, что ТМС использует kaizen на слишком позднем этапе. Практика устранения дефектов машин после того, как они попадали на рынок, подрывала репутацию Toyota. В поисках средств повышения качества продукции Соиширо внимательно изучил работы Э. Деминга. В результате в начале 1950-х гг. Toyota внедрила у себя некоторые элементы подхода американского гуру качества. Соиширо сумел понять, что для улучшения работы ТМС необходимо изменить два аспекта процесса управления качеством: во-первых, необходимо сделать его более систематизированным и, во-вторых, внедрить его в каждом подразделении. Соиширо удалось реализовать программу качества во всех звеньях компании, и в 1965 г. ТМС была удостоена премии Э. Деминга.

Эйджи Тойода

Эйджи Тойода родился в Нагое в 1913 г. Эйджи закончил машиностроительный факультет в Токийском императорском университете и в 1936 г. начал работать в Toyoda Automatic Loom Works в недавно созданной лаборатории по проектированию автомобилей. Эйджи жил в доме Кииширо и стал фактически одним из ов его семьи. Он перешел на работу в Toyota Motor Company в 1937 г.

В 1950 г. компании Toyota и Ford начали переговоры о создании совместного предприятия; этот проект предусматривал также стажировку японских специалистов на американских заводах. В итоге Эйджи стал первым сотрудником Toyota, отправившимся в Америку. В 1951 г. он реорганизовал заводы Toyota таким образом, чтобы они лучше подходили для использования нового оборудования и новых методов организации производства. В 1967 г. Эйджи стал президентом Toyota, а в 1982 г. — председателем совета директоров. В том же году он начал переговоры с General Motors (GM) о грандиозном совместном предприятии — создании компании New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), которая должна была выпускать автомобили на основе японской модели «Corolla» на недавно закрытом заводе GM в городе Фримонт, штат Калифорния. Проект был успешно реализован, что продемонстрировало возможность применения системы производства компании Toyota в странах Запада.

В январе 1951 г. Эйджи Тойода разработал пятилетний план модернизации компании. Он включал в себя обновление оборудования и совершенствование методов производства. Подобно своим предшественникам, Эйджи понимал, что Toyota должна работать иначе, чем западные фирмы. Необходимо было модернизировать производство, а затраты ресурсов свести к минимуму.

К 1963 г. новая система была внедрена во всех подразделениях компании. Полная реализация новых идей во всех звеньях цепочки поставщиков ТМС заняла более двадцати лет.

Эйджи также считал, что будущее компании в большей мере будет зависеть от того, насколько качественно собраны ее автомобили, чем от того, насколько удачно они спроектированы.

Поэтому он выдвинул лозунг о том, что производство является самым важным элементом деятельности ТМС. Задача проектировщиков и инженеров заключалась в том, чтобы предоставить производственному персоналу возможность наилучшим образом выполнить свои обязанности. При этом в компании заметно повысился статус работников сборочных линий.

Успех TMC говорит о целеустремленности ов семьи Тойода и об их умении предвидеть будущее развитие событий. Каждый из упомянутых выше ов семьи внес свой вклад в развитие производственной идеологии компании Toyota.

После «нефтяного кризиса» 1974 г. международная автомобильная промышленность оказалась в тяжелом положении. Однако Toyota была в числе тех немногих производителей автомобилей, которые продолжали получать устойчивую прибыль. Многие конты стремились выяснить, как же компания добивается рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Toyota смогла достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилей в расчете на одного работника компании было в два-три раза выше, чем на предприятиях фирм США и стран Европы). Toyota продемонстрировала также большую гибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей практически без снижения показателей качества и производительности труда. Поэтому японский стиль производства и разработки новых изделия стал активно изучаться многими компаниями и распространяться по всему миру. В итоге к середине 1990-х гг. наилучшие из американских автомобилестроительных фирм сравнялись по многим показателям с большинством японских предприятий (за исключением наиболее эффективных).

Многие считали, что ключевым фактором успехов Toyota является ее система производства и лежащая в ее основе философия, нередко называемая «тойодаизмом». Система производства компании Toyota включает в себя следующие элементы:

— производство «точно вовремя»;

— минимальный объем запасов и эффективное использование ресурсов;

— географическая концентрация линий сборки и изготовления комплектующих;

— создание хороших возможностей для осуществления коммуникаций, исключение потерь;

— сигнализирование об интенсивности потребности в деталях с помощью карточек kanban;

— выравнивание производительности труда: быстрая настройка оборудования; рационализация производственных процессов и изделий, стандартизация труда;

— использование автоматических средств защиты от неумелого использования оборудования; обучение рабочих выполнению различных операций;

— широкое внедрение субподрядных отношений;

— выборочное использование автоматов;

— непрерывный процесс внедрения усовершенствований (kaizeri);

— организация ой работы.

После публикации книги «The Machine that Changed the World» (Womack et al., 1990) производственная система компании Toyota стала называться также «поджарым» производством. «Поджарое» (без излишеств) производство нередко представляется в качестве модели «наилучшего метода», который может с успехом применяться даже в других странах, причем не только в автомобильной отрасли.

Оценка

Успех производственной системы компании Toyota помог превратить Японию в одного из мировых лидеров по производству автомобилей и способствовал повышению производительности и эффективности труда в странах Запада. Например, в результате перехода к «поджарому» производству на совместном предприятии GM и Toyota (NUMMI), эффективность его деятельности с точки зрения качества, производительности труда и других показателей быстро возросла до одного из самых высоких уровней в автомобильной промышленности США. «Поджарое» производство имеет значительные отличия от фордистских и неофордистских методов массового фабричного производства и обладает перед ними рядом преимуществ, а также способно значительно повысить контоспособность продукции (Shadur and Bamber, 1994).

Хотя автомобилестроители всего мира пытались копировать работу ТМС, используемые ею методы подвергались обоснованной критике. В частности, по сравнению с фордизмом система «поджарого» производства предъявляет более высокие требования к управленческому и контролирующему персоналу, так как возлагает на них обязанности по решению более широкого круга вопросов в своем подразделении, например управления человеческими ресурсами, безопасности труда, трудовой дисциплины и непрерывного внедрения усовершенствований. Кроме того, к ним устанавливаются дополнительные требования по поддержанию работоспособности разветвленных информационных систем для каждого вида деятельности и оптимизации каждого оцениваемого параметра.

Критики этой системы утверждают, что японские предприятия работают в сумасшедшем темпе (например, Kamata, 1982; Williams et al., 1992). Однако сторонники тойодаизма доказывают, что их система вынуждает людей быть более изобретательными, а не более быстрыми. Критики указывают также на то, что метод «поджарого» производства предполагает, что рабочие выполняют в нем функции амортизаторов для хрупкой производственной системы, а возможности их контроля над разработкой рабочих заданий весьма ограничены. Эти замечания позволили некоторым авторам охарактеризовать поджарое производство как «менеджмент посредством стрессов» (Parker and Slaughter, 1988).

В самой корпорации Toyota такая критика рассматривается лишь как напоминание о том, что используемый в ней метод производства нуждается в непрерывных усовершенствованиях. Хотя американские, европейские и производители автомобилей из других стран продолжают изучать и пытаться, по крайней мере отчасти, превзойти технические и производственные методы компании Toyota, для многих японских менеджеров, политиков и ученых очевидно, что понятие «непрерывных усовершенствований» (то есть постоянного стремления к повышению производственной и технической эффективности) имеет практические ограничения и подает новые проблемы. Конечно, в ТМС по-прежнему используются методы kaizen, но и Toyota, и другие японские производители автомобилей ищут пути модификации своих подходов.

Заключение

Toyota Motor Corporation возникла в 1930 г, когда Сакиши Тойода выделил своему сыну Кииширо Тойода средства на создание автомобильного производства. Тойодаизм распространился по всему миру и стал рассматриваться в качестве наиболее совершенного метода организации производства. ТМС и ее производственная система продолжают вызывать восхищение у многих людей. Несмотря на рост курса иены и общеэкономический спад, Toyota сохраняет контоспособность, так как ее работники непрерывно совершенствуют систему выпуска продукции.

Наталия Погосова,

корреспондент

ELCOMART News

(e-news)