Сотрудники предприятия – потери предприятия

Ни для кого не секрет, что одним из важнейших факторов успешной работы предприятия является лояльность его сотрудников. Причем под лояльностью будем подразумевать классическое понимание данного термина, то есть стопроцентную поддержку сотрудниками экономической и кадровой составляющих деятельности предприятия. В этом аспекте нас прежде всего будет интересовать момент мотивации, которой уделено колоссальное количество обучающих материалов и которая, несмотря ни на что, на предприятиях постсоветского пространства, претерпев очень серьезные изменения за последние 25 лет, одновременно осталась прежней.

В данной статье будет рассматриваться неправомерное использование ресурсов (не будем употреблять слово «воровство») производственных предприятий любых форм собственности на всех уровнях производственного процесса, начиная с закупки сырья и заканчивая распределением выручки от реализации. Разумеется, это приводит предприятия как к прямым потерям (недополучение прибыли), так и к косвенным потерям (создание у участников неправомерного использования ресурсов иллюзии превосходства над смежными участниками производственного процесса всех уровней).

В общем виде схема производственного процесса выглядит следующим образом:

Закупка сырья – Приемка сырья – Производство – Хранение – Сбыт – Получение выручки от реализации. И на каждом этапе происходит неправомерное перемещение ресурсов от предприятия (как экономического субъекта) к его собственным сотрудникам, ведь, как известно, большинство воров не только крадут, но и получают зарплату. Остановимся коротко на каждом этапе.

Закупка сырья. Распространено мнение, что именно отделы материально-технического снабжения не чисты на руку больше других. Отчасти это верно. Возможности снабженцев «входить» в долю с поставщиками, завышая закупочную цену или приобретая сырье у «правильных» поставщиков, лежат на поверхности, очевидны для всех и поэтому именно отделы МТС чаще отделов подвергаются проверкам отделами внутреннего аудита и/или службами внутренней безопасности, если таковые имеются.

Приемка сырья. Как известно, сырье должно принимается по качеству и по количеству. Еслиы с качеством сырья доступны только очень опытным приемщикам и заведующим складами (чаще всего они действуют в паре), то мысли о махинациях с количеством принимаемого сырья начинают, по наблюдениям автора, посещать складских работников уже на второй-третий месяц работы. Спектр возможностей слишком широк, чтобы в данной статье останавливаться на них подробно, но принципиальная схема одна: количество принятого по документам сырья крайне редко соответствует реально поступившему на склад, и в зависимости от величины предприятия и умения сотрудников, месячные итоги могут быть просто поразительными.

Производство. Теоретически, ГОСТы и ДСТУ призваны защитить потребителя или на худой конец обеспечить производителю привлекательный имидж. Однако затраты на контроль качества производимой продукции могут позволить себе далеко не все предприятия. Впрочем, не называя имен, даже те, кто может, в недавнем прошлом массово отзывали собственную продукцию у дистрибьюторов. То есть ОТК, ОКК и прочие контролеры не всегда могут обеспечить качество производимой продукции, однако практически всегда осведомлены об этом самом качестве. На этапе производства количество участников, способствующих несоблюдению стандартов и техусловий по статистике всегда больше трех, в различных вариациях, то есть в некоторых ведомствах это бы назвали сговором. И это только что касается качества продукции, а ведь элементарные хищения, которые вроде бы и не влияют качество, также не теряют своей актуальности.

Хранение. Этап хранения, с точки зрения сохранности продукции и соответствия ее количества документации, во многом схож с этапом приемки: участники практически всегда те же с добавлением кого-то из производственников и принципиальная схема аналогична. Но стоит отметить два подэтапа. Первый: в момент перемещения продукции из производственных помещений в складские, в зависимости от распределения обязанностей и зон ответственности, потери предприятия обычно небольшие, но присутствуют. Второй: непосредственно само складское хранение, дающее возможности для разного рода списаний и переквалификаций одних групп товаров в другие даже при узкой производственной специализации предприятия.

Сбыт. Следует разделять сбыт на крупных предприятиях и на предприятиях поменьше. Критерий такого разделения – форма расчетов, наличная и безналичная. Не станем утверждать, что реализация продукции на крупных предприятиях осуществляется только по безналу, однако в последние несколько лет серьезные производители стремятся именно к этому. Соответственно, и формы заработка сотрудниками усложняются. Создание производителями сетей всевозможных дилеров, дистрибьюторов и прочих торгующих организаций обязывают отделы сбыта уходить от стандартных схем откатов и внимательнее присматриваться к различным бюджетам развития, распределяемым между дистрибьюторами, а также к созданию собственных небольших, но ключевых фирм-посредников, чаще всего в форме дилеров. Разумеется, в зависимости от сбытовой политики предприятий-изготовителей и организационных форм отделов сбыта, количество участников может варьироваться от одного человека (коммерческого директора, к примеру) до всего отдела в целом. Справедливости ради, стоит отметить, что при безналичных расчетах и организованной системе посредников на начальных этапах работы практически не наблюдается каких-либо финансовых потерь производителя, так как цена реализации соответствует плановой. Однако чем больше личных интересов сотрудников в посредниках, тем скорее посредники начинают диктовать производителю свои условия. Намного проще обстоит дело при наличных расчетах: личные контакты отделов сбыта, состоящих обычно из одного-двух человек, не дают возможности руководству предприятий-производителей проконтролировать реальную цену реализации, которая очень часто оказывается выше цены, установленной изготовителем.

Выручка от реализации. Пережив все предыдущие этапы, предприятие-производитель, вроде бы, должно, наконец, получить выручку от продажи своей продукции, но и здесь нередко происходит изменение маршрута движения ресурсов. Речь не идет о различных структурах, минимизирующих или отсрочивающих налогообложение. Речь идет о сотрудниках, отвечающих за аккумуляцию финансовых или аналогичных ресурсов и их распределение. Причем, как подсказывает логика, это сотрудники самого высокого уровня. И опять все зависит от системы расчетов. Пример из недавнего прошлого: финансовый директор среднего предприятия А, одновременно владелец малого предприятия Б, имеющего дефицит оборотных средств, временно направил денежный поток предприятия А на предприятие Б. И все бы вышло, не случись задержка с возвратом средств, что повлекло за собой дефицит оборотных средств уже у предприятия А. В ходе разбирательства было установлено долевое участие в этой непримечательной махинации коммерческого директора предприятия А, искусственно создавшего краткосрочную дебиторскую задолженность, без чего данная ситуация была бы невозможна. И это в структуре, в которой обязанности контроллера финансовых ресурсов и обязанности отдела сбыта были разделены. А если за все это отвечает один человек, да еще и за наличные. Еще один абсолютно реальный пример: директор малого предприятия А, являющийся одним из его учредителей, одновременно является учредителем предприятия Б, создал аналогичную ситуацию, причем раздутая им дебиторка была уже, как минимум, среднесрочной. То есть тот факт, что упомянутый директор являлся одним из учредителей предприятия А, не остановил человека, являющего все же штатным сотрудником.

Намеренно не описывая все возможные махинации, доступные сотрудникам предприятий, остановимся на вопросе «Почему». Причины две: недостаточная мотивация сотрудников и недостаточный контроль со стороны вышестоящих органов управления.

Разделим мотивы «корыстных побуждений» сотрудников низшего звена и сотрудников вышестоящих. В первом случае недостаточный уровень оплаты труда, как правило, все объясняет, ибо так называемые «рыночные отношения» уже ни у кого иллюзий не вызывают. Однако даже повышением зарплаты проблему не решить – скажут «спасибо» и продолжат делать свое, так как желаемый сотрудниками низшего звена уровень оплаты их труда обычно недостижим для большинства бюджетов предприятий, а финансовые потребности у них такие же, как и у ТОПов. Во втором случае, это сотрудники в большинстве своем талантливые и опытные, иначе не занимали бы приличных должностей с приличными окладами, а отсюда следует, что кроме обычных желаний «побыстрее и побольше» многими из них движет желание организовать свое дело – знаний и опыта хватает, а если предоставляется возможность использовать чужие и главное бесплатные оборотные средства, то грех не воспользоваться моментом. И никакими модными системами мотиваций этого не исправить – всем известно, что чем выше должность, занимаемая сотрудников, тем больше вероятность, что он является либо поставщиком, либо VIP-клиентом своего предприятия.

Что касается недостаточного контроля со стороны вышестоящих органов управления, то внутренний аудит и служба безопасности, конечно, на какой-то процент оправдывают свое существование, но ровно до того момента, когда данным структурам начинает казаться, что у них все схвачено. В этот самый момент начинаютдаться новые способы и схемы. И здесь у руководящих органов есть только два варианта. Первый – ставить своим контролирующим структурам все новые и новые задачи, заставляя искусственно создавать возможные и невозможные варианты неправомерного использования ресурсов предприятия и проверять их выполнимость. Второй – постоянные кадровые ротации. Возможно, покажутся неправильными и даже противоречащими КЗоТу переводы сотрудников с должности на должность, так как есть мнение, что сотрудник может хорошо выполнять свою работу, только приобретая многолетний опыт на одном и том же месте. Это не так. Чем дольше сотрудник сидит на одном месте, тем меньше у него шансов обучаться и развиваться, тем меньшую пользу он приносит предприятию. Перемещения внутри цеха, отдела, департамента, для начала, приносит свои плоды. Чем больше сотрудник знаком с работой своих коллег, тем, во-первых, ценнее он для предприятия и, во-вторых, тем меньше у него времени и возможностей для убыточных для предприятия действий.

Таким образом, при наличии у вышестоящих органов управления желания уменьшить потери своего предприятия, существуют возможности для если и не полного избавления от неправомерного использования собственных ресурсов, то как минимум для максимального усложнения этого процесса.

Евгений Мачёк

Старший управляющий партнер ГК «Мак и партнеры»