Итоги I практического бизнес-а «Управленческий учет и бюджетирование 2007»

1-2 марта в Киеве прошел I практический бизнес- «Управленческий учет и бюджетирование 2007», организаторами которого выступили компании «Стратегический партнер» и «Conference House», а генеральным партнером - компания «САП Украина».                                                

 

Открыл Владимир Савчук, профессор, консультант в области стратегического и финансового менеджмента, управляющий партнер компании «Стратегический партнер». В своем докладе «От стратегии к управленческому учету и бюджетированию», г-н Савчук подчеркнул, что, прежде всего, компания должна определить свои основные финансовые цели, которыми, как правило, являются: получение максимальной прибыли, получение максимальной рентабельности капитала, а также способность регенерировать деньги. Но всеобщей целью бизнеса является увеличение стоимости (ценности) бизнеса. Для достижения последней, в первую очередь, нужно провести комплексную оценку стоимостных показателей, т.е. определить факторы создания стоимости (рыночная доля, себестоимость, ценность НИОКР), финансовые показатели (рентабельность инвестированного капитала, EBITDA, экономическая добавленная стоимость- EVA), внутреннюю стоимость (дисконтированные денежные потоки, стоимость реальных опционов), а также рост рыночной стоимости фирмы (добавленная рыночная стоимость, богатство акционеров). Затем необходимо ключевые индикаторы деятельности (КРI) привести в сбалансированную систему показателей (BSC). Но здесь следует отметить, что необходимо в корне пересмотреть сложившуюся систему показателей, поставив ее в соответствии с ранее определенными целями компании. Что касается непосредственно бюджетирования, то его функции господин Савчук предложил рассматривать в зависимости от категории пользователей. Для собственника это - оценка финансового состояния предприятия на начало планируемого периода; сколько предприятие заработает денег; куда эти деньги распределятся; оценка финансового состояния на конец периода в результате выполнения бюджета, анализ причин отклонения фактических результатов от запланированных. А для менеджмента это – инструмент управления компанией, который позволит разработать полноценный бюджет и выполнить уже утвержденный. Эту разницу нужно четко понимать. Наглядно был продемонстрирован пример бюджетирования от начала (начальный баланс, прогнозный отчет о прибыли) и до его завершения (анализ выполнения бюджета и отклонений от такового).

 

Как бизнесмену оценивать инвестиционные проекты? Насколько актуальна классика инвестиционного анализа? Насколько права теория и следует ли отвергать логику бизнеса? Деньги или время? Дать ответы на актуальные вопросы принятия инвестиционных решений был приглашен Сер Артамонов, финансовый директор ЗАО «УК «Юнайтед Норд» (Россия). Он уделил особое внимание базовой идее классического инвестиционного анализа (деньги как наиболее ограниченный ресурс) и показал, что проблема уже не в ограниченности денег, а в ограниченности возможностей их эффективного размещения и сокращения запаса времени на реализацию проекта. На примерах Сер доказал, что классические показатели инвестанализа не работают, если снять ограничение по деньгам и предложил гипотезу: «Показатели для оценки проекта – скорость реализации проекта и скорость генерации денежного потока при выходе на проектную мощность».

 

Тему инвестирования продолжил Валерий Игнашкин на примере компании «ИНТЕРПАЙП  Менеджмент», в которой он занимает должность начальника отдела оценки инвестиционных проектов. Валерий отметил, что «Итерпайп» начинал свою инвестиционную деятельность, абсолютно не имея опыта в этой сфере и основными негативными факторами, которые «тормозили» инвестиционный процесс были: отсутствие квалифицированного персонала, отсутствие ответственных лиц за разработку и внедрение инвестиционных проектов и отсутствие единой методики оценки инвестпроектов. Постановка самого процесса длилась около года и включала в себя создание рабочей группы (в состав которой входили представители управляющей компании и начальники отделов промышленных подразделений), а также обучение этой группы и запуск пилотного проекта. Критерии и методы оценки проекта выбирались в зависимости от класса инвестиций, которые в компании «Интерпайп» делятся на две основные группы: до $ 50 тыс. и свыше $ 50 тыс. Как первый, так и второй  классы, в свою очередь подразделяется на два типа: инвестиции для поддержания денежного потока и инвестиции для увеличения денежного потока. Следует отметить еще и третий тип инвестиций – это инвестиции в научно-исследовательскую работу. В среднесрочной перспективе компании Валерий выделил консолидацию ответственности в одних руках - от разработки до реализации проекта, и отметил, что одним из основных факторов успеха любого проекта является системный подход.

 

Как ранее было замечено Валерием Игнашкиным, важным фактором для успеха любого проекта является квалифицированный персонал, обучение которого занимает значительную часть времени (да и денежных затрат также). Эту точку зрения поддержала Елена Четверина, старший консультант «PricewaterhouseCoopers» (Россия). Ее доклад «Обучение сотрудников на стадии внедрения и совершенствования бюджетирования и управленческого учета» дал четкое представление о слабых и сильных сторонах обучения своего, уже имеющегося персонала и найма новых сотрудников (имеется в виду, уже обученного).

 

Значительную долю программы а занимали IT-решения для внедрения и эффективного функционирования управленческого учета и бюджетирования на предприятии. Так, в первый день большой интерес участников вызвала презентация новых решений от компании «SAP». По словам Ольги Петрусенко, директора департамента поддержки продаж «САП Украина», для средних и крупных компаний, когда возможностей Excel уже недостаточно, ПО от компании «SAP» может стать «спасательным кругом» для планирования бюджета и управленческого учета в целом. Главными преимуществами такого ПО являются: наличие бизнес-логики в программе, возможность заниматься бюджетированием за пределами рабочего места (офиса) – «нужно всего лишь иметь доступ к Internet», возможность использовать систему как единую корпоративную систему учета, начиная от инженера и заканчивая генеральным директором. Наиболее важным преимуществом является то, что управленческий учет базируется на бухгалтерском. Любые действия (затраты, проплаты и т.д.) сразу же отображаются в программе управленческого учета по определенным критериям. Был предложен новый подход к внедрению решений «SAP» для средних компаний на основе типовых решений, а также продемонстрированы все преимущества такого внедрения.

 

 

Интригующим завершением первого дня работы а стал круглый стол «Как финансисту «продать» учет и бюджетирование «первому лицу» компании?». Дискутирующими сторонами выступили: в роли «первого лица» - Сер Веселков, председатель совета директоров УК «Юнайтед Норд» (Россия), а в роли финансиста - Татьяна Комарова, финансовый директор «Вимм-Билль-Данн-Украина».

 

В ходе дискуссии прозвучал неожиданный вопрос от участника а: «А зачем продавать то, что и так нужно генеральному директору? Он ведь сам заинтересован в этом и сам потребует от Вас, финансистов, предоставить бюджет!». На что Сер Веселков ответил, что уровень образованности (образования) генеральных директоров и собственников в Украине значительно выше российских коллег. В этом плане Украина далеко шагнула вперед! В России же собственник или гендиректор часто не имеет представления об управленческом учете, а иногда  не знает даже основ экономики.

 

Второй день а начался с доклада Галины Харитоновой, директора консалтинговой компании «Днепропетровский центр послеприватизационной поддержки предприятий» («ДЦППП») которая раскрыла вопрос постановки системы учета и бюджетирования. Весь процесс Галина предложила разбить на этапы, которые и были детально проанализированы:

1.аудит текущего состояния учетной системы, планирования и автоматизации бизнеса.

2.построение бизнес-процессов  производственной деятельности.

3.постановка управленческого учета.

4.постановка бюджетирования.

5.система контроля выполнения бюджетов

6.анализ деятельности

 

Также в ходе а своим опытом внедрения бюджетирования в сфере дистрибуции поделился Петр Мельник – опытный финансовый директор, в данный момент выступающий в роли консультирующего практика.

 

Особенности бюджетирования в строительном холдинге были рассмотрены Дмитрием Макаренко, финансовым директором ОАО «АК Киевреконструкция», а особенности учета и бюджетирования в сфере тяжелой промышленности – Юрием Ткачуком, финансовым директором «Запотрансформатор».

 

Был в рамках а и образовательный компонент. Участники имели возможность посетить мастер-классы:

- Владимира Савчука – «Стоимостно-ориентированное управление бизнесом (VBM)»

- Галины Харитоновой - «Особенности использования процессного подхода при построении системы учета и бюджетирования».

 

Уникальным по своей значимости стал круглый стол, завершающий второй день а, - «Когда стоит уходить от Excel? IT для автоматизации учета и бюджетирования». Уникальным он был потому, что организаторам удалось собрать за одним столом всех основных представителей компаний-поставщиков ПО для управления бизнесом и учета в частности. В качестве экспертов были приглашены: Ольга Петрусенко («САП Украина»), Анатолий Харечко («Майкрософт Украина»), Борис Старинский («Инталев Украина»), Евгений Шакин («Цепт Группа»), Мстислав Емец («Борлас Украина») и Вадим Уткин («Innoware»).

Самый исчерпывающий ответ на вопрос «Когда стоит уходить от Excel?» дал Евгений Шакин. По его словам,  это нужно делать, если:

- есть большое количество участников процесса бюджетирования;

- нужно интегрировать таблицы;

- становится сложно планировать;

- сложный бюджет;

- возникают ошибки (как механические, так и автоматические).

Также нужно отказываться от Excel, когда есть желание использовать по максимуму время самых квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов, которые приносят львиную долю прибыли компании.

 

Несмотря на то, что все присутствующие представляли свои продукты, они сошлись во мнении, что переходить на более сложное программное обеспечение, т.е. уходить от Excel стоит только тогда, когда компания эволюционно доросла до такого решения и только тогда, когда это действительно продиктовано повышением продуктивности труда и является необходимостью.

 

Информационную поддержку а обеспечивали: «ИнвестГазета», «Финансовый директор», «Управление компанией», «Экономические известия», «Власть денег», «Комментарии», «Менеджмент и менеджер», «Транспорт и логистика», «Дело», «Юридическая практика». Интернет-партнеры: begin, headhunter,  training, vlasnasprava.

 

Итак, первый по учету и бюджетированию завершился. Далеко не все темы удалось рассмотреть за эти 2 дня, не все проблемы – обсудить. Но главное, что почин сделан. А интерес к мероприятию показал, что актуальность темы высока, а значит продолжение следует…