Озимые «поля»

Кто из fmcg-шников не сталкивался сегодня с «полевыми» активностями? А кто не задавался целью в проекте – veni, vidi, vici? Ну и, говоря об украинском рынке, все мы учились понемногу – чему-нибудь и как-нибудь

 

Однако, давайте не будем распыляться на тех, кто действительно учится на деньгах Клиента «чему-нибудь», а попытаемся взглянуть на действительных операторов рынка промоций, а вернее, на сам рынок и его особенности.

 

Любой «троечник в табеле по экономике» скажет, что развивающийся рынок услуг полон не только профессиональных провайдеров, но откровенных аматоров, коих жесткая конция еще не вытеснила за пределы ринга. Таким был, а говоря про регионы – есть, рынок btl-услуг в Украине.

 

Традиционно, Клиенты востребуют «полевые» промо-активности по географической вертикали – начиная с Киева, и постепенно осваивая глубинку. Ровно с таким же шагом идет наращиваение технологических и интеллекуальных «мощностей» операторов и их представителей: Киев четко планирует акцию, подбирает квалифицированный персонал, обучает новичков и контролирует ход, а в регионах…А что же на самом деле происходит в регионах? Вопросам этим озадачены не только Клиенты. Контроль выполнения механики в регионах есть актуальным и для самого провайдера услуги – Агентства.

 

К сожалению или к счастью, но в промо-бизнесе все строится на человеческом факторе. Конечно, «креденшлз» рекламиста всегда упрямо твердит о налаженной системе коммуникаций с супервайзерами, поставленной и отработанной системе контроля последних, знании и понимании региональной специфики и бла-бла-бла. На самом деле, это критическая точка большинства операторов рынка. И назвать это можно – «чем глубже в лес – тем толще партизаны». А ведь с них – партизанов-промоутеров и полевых командиров-супервайзеров все и начинается. А по опыту бывает – ими же и заканчивается. С нулем по шкале эффективности.

 

Ну что ж, коль скоро мы профессионалы, то будем искать положительные моменты для себя – поиск первопричины и наущение на чужых ошибках. Итак, почему такое происходит и как этого избежать?

 

Начнем с «как». Данных задачи несколько:

 

1. Продуманный менеджмент, выражающийся в соблюдении внутренних инструкций, установок и коммуникаций.

 

2. Мотивации регионального персонала – супервайзеров;

 

3. Контроль.

 

Итак, Внутренний менеджмент? Вряд ли. Отпадает. В большинстве случаев все вводные – сроки, объемы, достоверность – по отдельно взятой промо-активности находятся в прямой зависимости от самого Клиента. Бороться с этим можно, но не на этом этапе становления рынка. Забыли.

 

Далее у нас мотивации. Мотивации для супервайзеров и рядовых промоутеров. По сути, вполне может быть, если бы не одно НО. Все мотивации так или иначе должны фигурировать в бюджете, который в свою очередь визируется Клиентом. Именно здесь мотивации могут почить, не родившись. Ну не любят некоторые Клиенты излишне баловать бонусами. Дескать, у вас тут агентская комиссия «забита» – вот с нее и мотивируйте на здоровье. Опять же забыли.

 

Ну и последняя составляющая успеха – контроль. Вот здесь-то как раз собака и порылась. Вникнем-ка по-серьезней. Супервайзер, как мы выяснили, местами демотированный, вкалывает на 2−3 агентства, и, естественно, отвлекаться на повышение результативности промо не всегда есть время. Значит, работает конвейер: безденежный студент-бездарный сосед-неимущий родственник выходит в поле под гордым знаменем Клиента в торговую точку, «отстаивает» регламентированное время и обменивает свое чувство выполненного долга на хрустящие денежные знаки. В итоге, Клиент получает посредственные результаты, Агентство – ожидаемые результаты, а исполнители – хоть какие-то результаты. Замкнутый круг: Клиент не платит, Агентство не может, исполнители не хотят.

 

Выход прост: усиление контроля. Скажете – опять же бюджет? Оспрою. Каждый подписанный Клиентом бюджет может быть оптимизирован. Например: менеджер, управляющий проектом, тратит на сбор информации от супервайзеров, контроль акции в регионах, доплаты супервайзерам по накладным статьям достаточно весомые суммы. Достаточно весомые для того, чтобы содержать небольшой штат контролеров в каждом регионе. Контролера, подотчетного не супервайзеру, а напрямую центральному офису. Такую схему культивируют исследователи рынка. Для повышения эффективности схемы штат контролеров в каждом регионе состоит из двух-трех человек, ротируемых между различными акциями оператора. Вплоть до мотивации аудиторов, исходя из объема выявленных нарушений.

 

Для крупных оков рынка «полевых» промо, управляющих несколькими крупными проектами одновременно, имеет смысл содержать в центральном офисе собственный «контроль на контроль». А уж оптимизация бюджетов с ряда текущих проектов с лихвой позволит покрыть фонд мотивации контролеров.

 

Ну, и напоследок – не воспринимайте контроль, аки карательную функцию. Токмо ради выявления ошибок, дабы повысить собственный профессионализм и не баять лишку.

 

Сер Кравцов

 

Всеукраїнська експертна мережа